Liderança e riscos psicossociais: qual é o papel dos líderes na NR-01?

Quando uma empresa começa a olhar para os riscos psicossociais, uma dúvida aparece rapidamente: qual é o papel das lideranças nesse processo?

Para Bárbara Crespo, psicóloga com mais de 28 anos de experiência em RH, consultoria e desenvolvimento de lideranças, os líderes têm uma posição importante na prevenção e redução desses riscos. Isso não significa avaliar a saúde mental de cada pessoa da equipe, mas observar o trabalho, os processos e as relações que fazem parte da rotina.

"O líder não vai ser alguém para avaliar a saúde mental do colaborador. Esse não é o foco", explica Bárbara.

O olhar da liderança deve estar direcionado à forma como o trabalho é desenvolvido, organizado e conduzido pela equipe.

O que a liderança deve observar nos riscos psicossociais?

Carga de trabalho, clareza dos papéis, acompanhamento, comunicação, autonomia, conflitos e relações entre as pessoas são alguns dos aspectos citados por Bárbara ao explicar onde a liderança pode prestar atenção.

Uma situação de sobrecarga, por exemplo, pode acontecer pontualmente. O problema é diferente quando a necessidade de horas extras ou de uma carga excessiva se torna frequente. Cabe à liderança conhecer a realidade da equipe e perceber essas diferenças.

Também é importante observar se as pessoas sabem o que precisam fazer, se estão preparadas para suas atividades, se recebem acompanhamento e se encontram espaço para falar sobre dificuldades.

Bárbara chama atenção para a importância de "conversar com a sua equipe de uma forma muito aberta, gerando um ambiente seguro para que as pessoas tenham liberdade" para trazer suas questões. Quando surgem situações que ultrapassam aquilo que a liderança está preparada para conduzir, entram outras áreas e profissionais, como RH e Saúde e Segurança do Trabalho (SST).

Essa distinção é importante porque não transforma a liderança em responsável por resolver individualmente todos os problemas da equipe. Ela passa a fazer parte de uma rede capaz de identificar situações que precisam ser compreendidas e encaminhadas.

Cuidar dos riscos psicossociais significa abrir mão de resultados?

Uma preocupação comum nas empresas é como conciliar a atenção aos riscos psicossociais com metas, produtividade e resultados.

Para Bárbara, não existe necessariamente uma oposição entre essas duas coisas. Uma equipe pode trabalhar com metas desafiadoras e, ao mesmo tempo, contar com planejamento, clareza sobre os papéis e acompanhamento para lidar com os desafios que aparecem.

"É possível gerar um ambiente de metas desafiadoras e cuidar de risco psicossocial? Sim, é possível", afirma.

O ponto está em compreender em quais condições as pessoas estão trabalhando para alcançar essas metas. Mesmo em equipes que acumulam diferentes tarefas, é possível observar se há suporte adequado e se os desafios enfrentados estão sendo acompanhados.

Isso não significa criar um ambiente sem pressão, dificuldades ou conflitos. Significa olhar para a maneira como o trabalho está sendo realizado.

"As empresas vivem de resultado, mas quem traz os resultados são as pessoas", lembra Bárbara.

A pergunta passa a ser também qual é a qualidade do ambiente no qual esses resultados estão sendo produzidos e a que custo eles estão sendo alcançados.

A liderança precisa conduzir a gestão dos riscos psicossociais sozinha?

Não.

Bárbara reforça que a liderança deve buscar informações e compreender os riscos psicossociais, mas não é responsável por implantar ou conduzir todo o processo de maneira isolada.

"Esse processo é multidisciplinar", explica.

Em sua avaliação, RH, SST e liderança precisam estar envolvidos na análise, no diagnóstico e no desenvolvimento das ações.

Isso também ajuda a responder a uma insegurança que pode surgir quando as empresas começam a avaliar os riscos: o receio de identificar problemas que antes não estavam formalmente registrados.

O diagnóstico, para Bárbara, deve ser entendido como ponto de partida para mudanças.

"O trabalho acontece mesmo é com plano de ação. Então, a partir do retrato que a gente tira da empresa, a gente vai atuar e aí sim começam as mudanças."

Essas mudanças não acontecem de uma hora para outra. Podem envolver diferentes áreas, pessoas e processos. A participação dos próprios trabalhadores também pode ajudar a demonstrar que aquilo que foi identificado está efetivamente gerando mudanças na organização.

Como a liderança pode identificar fatores de riscos psicossociais?

Na prática, muitos dos fatores citados durante a conversa aparecem em situações bastante presentes na rotina das equipes.

Como está a comunicação? As pessoas conseguem apresentar dúvidas e dificuldades? Há espaço para contribuir? Elas se sentem reconhecidas? Como os conflitos são tratados? Os papéis estão claros? Existe autonomia para realizar o trabalho? Quando alguém precisa de ajuda, encontra apoio?

Bárbara usa os conflitos como exemplo. Eles fazem parte das relações de trabalho. A questão é como são conduzidos: se há espaço para enfrentá-los ou se os problemas são ignorados e continuam crescendo.

A autonomia também precisa ser observada junto com a clareza. As pessoas precisam entender o que podem decidir, até onde podem avançar e em quais situações devem pedir ajuda. Feedback e acompanhamento aparecem como parte dessa organização.

Assédio, problemas de comunicação e dificuldades nas relações também entram nesse olhar.

A liderança, portanto, não precisa fazer um diagnóstico clínico para perceber que alguma coisa na dinâmica de trabalho merece atenção.

Liderar também exige olhar para as diferenças dentro da equipe

Equipes são formadas por pessoas com experiências, idades e perspectivas diferentes. Para Bárbara, isso aumenta a importância de preparar as lideranças para lidar com a diversidade.

Ela fala tanto em letramento emocional quanto em letramento para a diversidade.

"O que eu sinto e o que eu faço o outro sentir" é uma das formas como descreve essa necessidade de autoconsciência na relação com outras pessoas.

As diferenças geracionais são um exemplo. É comum ouvir que profissionais mais jovens lidam de maneira diferente com o trabalho, as cobranças e os conflitos. Mas transformar essas diferenças em uma disputa sobre qual geração está certa ou errada pouco ajuda a compreender o que está acontecendo dentro da equipe.

Para Bárbara, diferentes gerações também trazem diferentes fortalezas. Pessoas com mais experiência carregam aprendizados e bagagem profissional, enquanto profissionais mais jovens podem trazer novas perspectivas, maior disposição para experimentar e outras maneiras de lidar com mudanças.

A liderança pode aproveitar essas diferenças em vez de tratá-las apenas como fonte de conflito.

Como saber se um problema é individual ou está relacionado ao trabalho?

Essa talvez seja uma das questões mais difíceis para quem lidera.

Uma pessoa pode estar enfrentando um sofrimento relacionado à sua vida pessoal. Mas uma situação semelhante também pode estar sendo vivenciada por várias pessoas da mesma área, função ou equipe.

Bárbara sugere justamente observar essa diferença.

"Esse sofrimento é compartilhado por outras pessoas, por outras funções ou por outras pessoas que têm a mesma função, o mesmo cargo?"

Quando uma demanda daquela área gera mal-estar em diferentes pessoas, isso oferece elementos para olhar com mais atenção para o trabalho e para sua organização. Quando o sofrimento é individual, ele também precisa ser acolhido e, quando necessário, direcionado para o suporte adequado.

E existe um limite importante: se a situação foge daquilo que a liderança consegue avaliar, ela deve pedir ajuda.

"A liderança precisa saber que não vai fazer nada sozinha. É impossível. A gente precisa trabalhar em rede."

O que muda para as lideranças com a NR-01?

Talvez uma das principais mudanças seja colocar aspectos da organização do trabalho sob uma observação mais consciente.

Não se espera que líderes se tornem psicólogos ou passem a diagnosticar ansiedade, depressão, burnout ou qualquer outra condição de saúde mental. O papel discutido por Bárbara é outro: entender as pessoas, as relações e, principalmente, aquilo que acontece no trabalho.

Isso envolve fazer perguntas bastante concretas. Há uma forma melhor de organizar determinada atividade? É possível reduzir uma situação que está provocando sofrimento? Há algo na maneira de liderar, comunicar, distribuir tarefas ou acompanhar a equipe que pode ser melhorado?

Bárbara também rejeita a ideia de que a gestão dos riscos psicossociais deva ser tratada apenas como mais uma burocracia.

"É possível melhorar, é possível reduzir, é possível gerar ambientes mais saudáveis, mais gostosos de conviver."

Não se trata de imaginar empresas sem problemas ou conflitos. Trata-se de reconhecer que a maneira como o trabalho é organizado e como as pessoas são lideradas pode contribuir para aumentar ou reduzir riscos.

Para quem lidera, esse olhar começa menos pelo diagnóstico da saúde mental das pessoas e mais pela observação do próprio trabalho: como ele está organizado, como as pessoas estão sendo acompanhadas e quais condições a equipe encontra para realizar aquilo que se espera dela.